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¡Yo no trabajo en la empresa familiar!

¿Cómo agregar valor desde la gobernanza?

Cristian, ha sido más fácil mantener la paz y el foco administrativo de la empresa mantiendo a la familia alejada de la administración.

La transformación de la gobernanza y el rol de los accionistas: el caso Pantaleón

El emprendedor y director Cristian Rodríguez comenzó a trabajar a sus 30 años en la junta directiva de la importante empresa agroindustrial Grupo Pantaleón de Guatemala. A partir de sus experiencias dentro de esta organización, reflexiona sobre los procesos de transformación en la gobernanza y la aportación de valor propia, y en general, de los accionistas miembros de la familia empresaria.

Transformación en la estructura de gobernanza

Julio Herrera, el exitoso líder del Grupo por varias décadas, tenía claro que uno de los mayores desafíos para la continuidad del Grupo era pasar de una estructura con un líder único a una gobernanza colaborativa. Fue en este momento que invitó a Cristian a ser parte de la Junta Directiva buscando su apoyo para el proceso de transformación que veía necesario. El catalista del proceso y quizá el paso más importante en este sentido fue enviar a un grupo de cinco personas, Julio Herrera incluido, al curso Governing the Family Business de la conocida escuela de negocios Kellogg, de Northwestern University. Este fue un curso transformativo, no solo por su contenido, sino porque los asistentes de la familia pudieron compartir sus experiencias con otras familias e incluso pudieron comenzar allí mismo a diseñar sus propuestas de transformación hacia la gobernanza.

El plan a partir de lo desarrollado en el curso de Kellogg fue diseñar una estructura de gobernanza corporativa y familiar que atendiera los retos de la empresa y de la familia en en los siguientes años. El próximo paso fue presentar a los diferentes grupos familiares la nueva estructura y cuáles serían sus beneficios al implementar estas transformaciones. Así, lograron un total consenso de los accionistas para hacer un intercambio de sus acciones en las diferentes empresas por un título de acción de la empresa holding, con su respectiva estructura de gobernanza.

Asimismo, se implementaron procesos y políticas para la gobernanza; por ejemplo, nadie podría quedarse en un comité por más de 10 años y los 70 años de edad serían el límite para participar en la gobernanza de la empresa. También bajaron significativamente los honorarios de la junta directiva buscando que solo se involucraran personas con verdadero deseo de colaborar y contribuir.

Aportación de valor de los accionistas familiares

El Grupo Pantaleón tiene como política que los miembros de la familia no trabajen en la empresa. De acuerdo con Cristian, ha sido más fácil mantener la paz y el foco administrativo de la empresa mantiendo a la familia alejada de la administración. Sin embargo, el involucramiento de los accionistas en la gobernanza es clave. Así, a partir de este proceso de transformación, en Pantaleón se busca elegir a los miembros que les parecen idóneos para ser parte de la Junta Directiva, el Consejo de Familia y los diferentes comités que conforman la arquitectura de gobernanza.

La historia del Grupo Pantaleón demuestra la importancia de valorar el talento familiar. Efectivamente, en una familia con 200 accionistas, como es Pantaleón, hay una gran diversidad de talentos. Así, en los diferentes entes de gobernanza corporativa y familiar han participado personal con perfiles tan diversos como arqueólogos, antropólogos y expertos en educación, cada uno aportando desde sus experiencias y formación profesional.

La receta del éxito

Según Cristian Rodríguez, con una gobernanza funcional se puede eliminar la necesidad del alto liderazgo de un individuo en la organización. Pero, eso no quita que dentro de la gobernanza surjan líderes. Eso es inevitable y además necesario para que el sistema de gobernanza funcione bien.

Sin embargo, el éxito de la empresa familiar no es una ciencia exacta: si bien hay buenas prácticas, hay cosas que son específicas para cada familia, y es necesario reconocerlas para facilitar los cambios de una forma más efectiva y no tratar de imponer estructuras inadecuadas para ellas. Puede ser de mucho valor aprender de lo que ha funcionado para otras familias empresaria y adaptar - no adoptar - lo que crean que puede ser funcional para la propia familia empresaria.

El recorrido de Cristian Rodríguez demuestra que el rol del accionista gobernante es de vital importancia para entender los retos y apoyar las transformaciones desde su posición de liderazgo dentro del sistema de gobernanza.

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