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La evaluación del consejo de administración: Una herramienta esencial ante la incorporación de la siguiente generación

A la hora de planificar la transición generacional y preparar a la siguiente generación, muchas familias empresarias siguen enfocándose en las funciones ejecutivas, como la posición de CEO o director general, y pasan por alto las funciones de gobernanza

Una familia empresaria que se compromete con las evaluaciones de sus órganos de gobierno, da un claro mensaje a las generaciones más jóvenes de ser una organización que aborda los cambios necesarios para continuar siendo competitiva.

Las empresas y oficinas familiares se caracterizan por tener una visión a largo plazo y aspiraciones intergeneracionales, pero la continuidad de las familias empresarias y sus proyectos compartidos (empresariales, sociales y de inversión) depende de una nueva generación de propietarios que quiera participar, que esté comprometida y, sobre todo, preparada.

En un reciente estudio de investigación realizado en colaboración con el Tec de Monterrey y otras instituciones de prestigio internacional, nos dimos a la tarea de analizar entre otras cosas, las distintas percepciones generacionales de cara a la trascendencia y continuidad de las familias empresarias. En dicho estudio encontramos que las generaciones más jóvenes, las Millennials y Centennials, se sienten identificadas con la familia empresaria: un 89,1% quisiera involucrarse en la empresa familiar en los próximos cinco años, y de ellos, un 21% aspiran a posiciones ejecutivas de liderazgo en las empresas operativas, un 32% en sus oficinas familiares, y un 27,2% en posiciones de gobernanza en sus consejos de administración (Martínez, J. et al., 2021).

Además del interés de las generaciones jóvenes en participar y prepararse, el estudio también ilustró dos aspectos clave:

Primero, la generación actual (el grupo integrado por la Generación X, la Baby Boomer y algunos Classics, las tres actualmente en cargos máximos de liderazgo y de propiedad) y la futura (Millennials y Centennials) divergen en cuanto a las acciones de desarrollo que esta nueva generación debe llevar a cabo para formarse en los roles futuros a los que aspiran. Por ejemplo, ambas generaciones coinciden en fomentar los conocimientos prácticos de la empresa y las habilidades de liderazgo, pero el grupo generacional más joven no refleja el énfasis que la mayor deposita en modelar los valores y la cultura de la familia. Los jóvenes quisieran más apertura a nuevas ideas, que respaldaran la necesidad de desarrollar habilidades blandas, una comunicación abierta y constructiva, y la planificación de carrera dentro de la organización familiar.

Y segundo, pocas familias empresarias consideran una formación específica para sus futuros consejeros. A la hora de planificar la transición generacional y preparar a la siguiente generación, muchas familias empresarias siguen enfocándose en las funciones ejecutivas, como la posición de CEO o director general, y pasan por alto las funciones de gobernanza. No obstante, para que una empresa u oficina familiar sea exitosa en el largo plazo no es suficiente con una buena gestión, se requiere también de un buen gobierno.

Un mal gobierno en el ámbito empresarial puede suponer la pérdida de competitividad a largo plazo, mientras que en el de la propiedad puede conducir a la pérdida de capital si los propietarios pierden la confianza. En el ámbito familiar, el gobierno fomenta la creación y realización del sueño compartido; así, la ausencia de un buen gobierno acerca el riesgo de perder el compromiso y, en consecuencia, la continuidad (Gersick & Feliu, 2014).

El primer paso de toda iniciativa de desarrollo de futuros consejeros es disponer de un consejo de administración formal y eficiente que aplique las normas de buen gobierno corporativo, y en el que los miembros de la siguiente generación puedan participar, asumiendo que cumplan con el perfil adecuado y siguiendo el proceso que cada familia haya definido para ello.

Una familia empresaria que se compromete con las evaluaciones de sus órganos de gobierno da un claro mensaje a sus generaciones más jóvenes y a sus equipos de ser una organización que aborda los cambios necesarios para continuar siendo competitiva, aunque ello suponga una creciente autoexigencia de los miembros de la familia empresaria.

Los beneficios de esta evaluación son:

Potenciar y mejorar el funcionamiento del consejo al identificar sus fortalezas y debilidades y adaptarlo a las necesidades estratégicas de la empresa y/u oficina familiar.

1.    Potenciar y mejorar el funcionamiento del consejo al identificar sus fortalezas y debilidades y adaptarlo a las necesidades estratégicas de la empresa y/u oficina familiar.

2.    Asegurar que sea una fuente de valor añadido, llevando a la empresa y/u oficina familiar a un nivel mayor de excelencia gracias a la calidad de las decisiones que toma.

3.    Generar valor para la propiedad, permitiéndole también ejercer su responsabilidad de manera informada.

También proporciona datos, información objetiva y un lenguaje común para abordar las necesidades de desarrollo de los consejeros (familiares y no familiares) de manera estructurada y formal, lo que es especialmente importante para las nuevas generaciones.

No existe una metodología única para la evaluación del consejo. Se recomienda que sean continuas y que cada empresa y/o oficina familiar establezca su propio proceso, adaptándose a su contexto estratégico y a los retos intrínsecos de las transiciones generacionales.

La evaluación del consejo es una herramienta clave a disposición de las familias empresarias para poner en valor la cultura del desarrollo continuo y del liderazgo colaborativo. El compromiso y la complicidad intergeneracional que estos procesos generan son estratégicos para afrontar adecuadamente los retos inherentes a la continuidad.

Referencias

•       Gersick, K. & Feliu, N.  (2014). Governing the Fa-mily Enterprise: Practices, Performance and Re-search. In Melin, Nordqvist, & Sharma (Eds.), The SAGE Handbook of Family Business (pp. 196-225). London, U.K.: Sage Publications.

•       Martínez, J., Feliu, N.,Parada, M., Fonseca, M., San-doval, F., Pendergast, J., Qian Peng, W., Tapia, M., Von Hausen, C., Infantes, P.,Cong-Huyen, M., Wai-kar, S., & Su, T. (2021). Family Enterprise Global Survey on Generational Perspectives: current and nextgeneration family business owners aren’t so di-fferent after all. Head of Research at Bank Julius Bär & Co. Ltd. Zurich. October2021. https://ifem.tec.mx/estudio-perspectivas-generacionales

Articulo publicado en la revista ¨LEGADO¨, del Instituto de Familias Empresarias del Tecnológico de Monterrey. Edición Diciembre 2022

Para conocer más acerca de este tema, les invitamos a escuchar el siguiente episodio de nuestro podcast LGA Lighthouse :

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