En muchas familias empresarias existe poca discusión real sobre si un miembro joven de la familia debería trabajar en la empresa, y sobre si eso es bueno para él o ella, para la familia y para la empresa. La respuesta suele simplemente darse por sí sola, según qué tan cercana sea esa persona al negocio familiar o según si hay un puesto disponible en ese momento, sin que exista un proceso o unos lineamientos claros que guíen la decisión.
Esto importa más de lo que parece. El empleo de familiares es una de las fuentes más comunes de conflicto en las familias empresarias: puede convertirse en una verdadera bomba de tiempo para la familia accionista. Cuando sale mal, los costos son altos, tanto para la empresa como para las relaciones familiares que la sostienen.
Por eso, muchas familias buscan con frecuencia un “ensayo antes del estreno”, recurriendo a pasantías de corto plazo como una forma de explorar este tema. Las pasantías le dan al joven familiar y a la empresa la oportunidad de conocerse mutuamente, sin el compromiso de una vinculación de largo plazo. Esta es una práctica útil incluso en familias donde algunos miembros no desean hacer carrera en la empresa, porque estos programas igual ayudan a acercar a la familia al negocio.
Pensemos en Camila, de 16 años. Está en los últimos años del colegio y pasa dos semanas de sus vacaciones trabajando en distintas áreas de la empresa de su abuelo: archivando documentos, empacando productos y apoyando en un evento de bienvenida para nuevos empleados. El objetivo de esta experiencia no es que Camila decida si algún día trabajará en el negocio, sino que gane aprecio por el legado familiar y tenga una primera exposición al mundo laboral.
Pensemos ahora en Oscar, de 22 años, próximo a graduarse de la universidad. Pasa seis meses trabajando en el área de desarrollo de producto de la empresa manufacturera de su familia. A diferencia de Camila, Oscar sí está evaluando —y siendo evaluado— para ver si este es un lugar donde quiere construir su carrera, y si realmente encaja.
Finalmente, pensemos en Isabel. A sus 32 años, lleva cerca de una década trabajando en una multinacional de consumo masivo y tiene una carrera exitosa. Durante unos meses, rota por las áreas de compras, logística y tiendas del negocio de retail de su familia. A diferencia de Oscar, Isabel no está pensando en trabajar en la empresa día a día; se está preparando para ocupar el puesto de su padre en la junta directiva.
Estos tres ejemplos muestran la enorme variedad de formas en que las pasantías pueden usarse para apoyar distintos objetivos de desarrollo. Pueden ser una herramienta importante para fortalecer a las empresas familiares, pero su diseño debe estar alineado con esos objetivos. No todas las pasantías —ni todos los pasantes familiares— deben tratarse de la misma manera.
Un Abanico de Opciones, No una Fórmula Única
Vale la pena recordar por qué esto importa en primer lugar. Que un miembro de la familia se desempeñe bien en la empresa es una excelente noticia, tanto para el negocio como para la familia —pero eso solo ocurre cuando la familia invierte un esfuerzo real en diseñar programas que los apoyen y que gestionen los riesgos que conlleva el empleo de familiares. Además, preparar a las personas para trabajar en la empresa es solo uno de varios objetivos que tienen las familias empresarias. También se necesitan propietarios informados y conectados con el negocio, incluso si nunca trabajan ahí. Y, como familia, se busca que la siguiente generación crezca con los valores fundamentales —para muchas familias, eso incluye una sólida ética de trabajo y un sentido claro de sus propios intereses y fortalezas. Bien diseñadas, las pasantías pueden apoyar todos estos objetivos a la vez.
Existen distintos diseños de pasantías que responden a diferentes objetivos familiares, empresariales y de propiedad. En nuestra experiencia, estos programas suelen agruparse en los cinco tipos generales que se presentan a continuación.
La pasantía de vacaciones de colegio suele ser el primer acercamiento real de un adolescente a la empresa. Puede durar entre dos semanas y dos meses, durante las vacaciones escolares, con tareas simples y seguras como archivar documentos, empacar producto o apoyar en algún evento de la empresa. El objetivo no es que el jóven decida si quiere trabajar en el negocio algún día, sino sembrar un aprecio temprano por el legado familiar y darle una primera pincelada de lo que es el mundo laboral.
La pasantía de vacaciones universitarias proporciona a estudiantes universitarios de carreras afines al negocio la oportunidad de explorar sus propios intereses durante un receso académico, aprendiendo directamente del trabajo mismo. Estos programas suelen durar entre uno y tres meses, con tareas que ayudan al estudiante a construir habilidades básicas y a tener una idea general sobre las distintas áreas del negocio, incluso estando todavía en las primeras etapas de su carrera universitaria.
La pasantía universitaria (requisito de grado) ocurre cuando un estudiante necesita completar una práctica laboral para graduarse, algo común en universidades de América Latina. Para las familias empresarias, esto es una oportunidad natural: cumple con el requisito académico y, al mismo tiempo, le da a ambas partes una forma temprana y de bajo riesgo de evaluar si existe un buen encaje. El empleo de familiares le importa mucho a las familias empresarias —bien gestionado, puede fortalecer tanto al negocio como la conexión de la familia a través de generaciones. Este tipo de pasantía suele ser la primera prueba real de si ese encaje existe.
La pasantía de maestría es un paso más allá de la pasantía de vacaciones universitarias. Está dirigida a estudiantes de programas de posgrado —con frecuencia un MBA u otra maestría— en carreras afines al negocio. Estas pasantías suelen durar entre dos y tres meses durante las vacaciones de verano, y como el pasante ya trae consigo más experiencia académica y profesional, el trabajo tiende a ser más sustancial: se exploran intereses personales mientras se aporta valor real a la empresa, muchas veces a través de un proyecto o encargo específico.
La pasantía post-universitaria es la menos común de las cinco. Suele estar dirigida a miembros de familia que ya tienen una trayectoria profesional consolidada, pero que buscan una inmersión real en la empresa familiar —no porque planeen trabajar ahí día a día, sino porque se están preparando para convertirse en propietarios con rol de gobernanza. En algunas empresas familiares, el sistema de gobernanza es lo suficientemente complejo como para que ejercer ese rol sea, en sí mismo, casi un trabajo de tiempo completo: participar en distintas juntas directivas y comités, y mantenerse bien informado sobre el negocio. Este tipo de pasantía, que suele durar entre seis y doce meses y es altamente estructurada pues está diseñada precisamente para preparar a esa persona para el rol.
Ventajas de Ofrecer Programas de Pasantías Familiares
Cuando estos programas de pasantías están bien planeados, traen beneficios en múltiples frentes.
Una pasantía puede ser un primer contacto significativo con la empresa para cualquier miembro de la familia —pero esto es especialmente cierto para quienes no crecieron cerca del negocio, ya sea por vivir en otra ciudad, por la diferencia de edad entre generaciones, o por decisiones de sus padres. Para ellos, sobre todo, esa exposición temprana suele convertirse en un cariño genuino por el legado familiar y en un profundo respeto por quienes dirigen el negocio día a día.
Las pasantías también son una oportunidad para que los jóvenes de la familia desarrollen disciplina laboral. Esto es particularmente cierto para pasantes en edad escolar o universitaria, para quienes encontrar experiencias laborales significativas (por límites de edad y de tiempo) puede ser difícil. Las pasantías también ayudan a los jóvenes de la familia a identificar sus propios intereses, al exponerlos a distintos trabajos e industrias.
Para quienes se encaminan hacia un rol de gobernante, la experiencia les da una visión de primera mano de cómo funciona el negocio y cómo es su cultura. Ningún reporte financiero puede reemplazar eso. Llegar a la sala de juntas con este tipo de experiencia cambia la calidad de las preguntas que hacen y qué tan bien entienden las discusiones del negocio.
Para la empresa, las pasantías son una oportunidad de observar de cerca el talento, la ética de trabajo y los valores vividos de un miembro de la familia, en un entorno de bajo riesgo, antes de tomar una decisión de contratación de largo plazo. Y, sea cual sea el resultado, el miembro de familia sale de esta experiencia con nuevas habilidades y una experiencia valiosa para su hoja de vida —útil para conseguir trabajo dentro o fuera de la empresa familiar.
Riesgos Identificados de los “Ensayos”
Estos mismos programas también pueden generar fricción si no se manejan con cuidado.
Del lado de la empresa, los ejecutivos no familiares pueden sentir que supervisar a un pasante familiar es una tarea incómoda, casi como de niñera. Qué tan buena resulte la experiencia depende, en gran medida, de qué tan dispuesto esté realmente ese ejecutivo no-familiar. Un riesgo frecuente es que las pasantías consuman demasiado tiempo de quienes supervisan al pasante —tiempo que muchas veces no está presupuestado, ni se considera parte de sus funciones, ni se cuenta dentro de sus propias metas de carrera. Gestionar a un pasante familiar es trabajo real, a menudo muy por encima del beneficio del aporte del pasante, pero con demasiada frecuencia esta responsabilidad adicional se pasa por alto.
También existe el riesgo de las expectativas equivocadas: el miembro de familia, o sus padres, pueden interpretar la invitación como una promesa implícita de empleo futuro. Si más adelante la empresa decide no continuar la relación, esto puede generar sentimientos de decepción, e incluso desinterés hacia la empresa familiar.
Las pasantías también conllevan muchos de los mismos riesgos que otras formas de empleo familiar. Por su vínculo familiar con la empresa, un pasante familiar puede —sin intención— saltarse las líneas de autoridad habituales, opinar sobre decisiones que no le corresponden, o recibir de otros colaboradores un nivel de respeto que todavía no se ha ganado. Esto puede generar incomodidad, especialmente entre empleados de larga trayectoria que no son parte de la familia.
Además, si el proceso mediante el cual se elige o evalúa al pasante familiar difiere del de otros pasantes, el resto de la empresa puede percibirlo como favoritismo. Esto puede dañar el principio fundamental de que las personas deben ser juzgadas por su mérito, y no por su apellido.
Dentro de la empresa, muchas veces se les verá principalmente como “el hijo del dueño” o “la sobrina del fundador”. Esto puede protegerlos de las presiones reales del mundo laboral: plazos ajustados, personalidades fuertes, retos genuinos y política de oficina. Si el entorno de trabajo es demasiado condescendiente con el pasante familiar —tareas más fáciles, horarios más flexibles, retroalimentación más suave— puede darles tanto a la familia como a la empresa una imagen equivocada de cómo le está yendo realmente al pasante. Esto puede llevar, más adelante, a decisiones equivocadas sobre sus competencias reales y su encaje con el puesto, en cualquiera de las dos direcciones.
También existe el riesgo del exceso de confianza: el pasante familiar, o sus padres, pueden pensar que con terminar una pasantía ya está listo para asumir un rol de gerencia o de gobernanza. Una pasantía es apenas una pequeña ventana hacia la empresa. Debe ir acompañada de formación real, preparación, educación adicional y una experiencia más amplia, tanto antes como después de dar ese paso.
También existe el riesgo de daño reputacional dentro de la empresa. Si un pasante familiar tiene un desempeño deficiente, se comporta de forma poco profesional, o maneja mal una responsabilidad real, esa impresión rara vez se queda aislada: puede moldear la forma en que los empleados ven a toda la familia, e incluso generar dudas sobre el criterio de quien lo trajo a la empresa. Como los pasantes familiares suelen ser más visibles que otros pasantes, sus errores tienden a notarse, recordarse y comentarse por más tiempo. Esto hace aún más importante establecer expectativas reales desde el inicio y dar retroalimentación honesta durante toda la pasantía, en lugar de dejar que los problemas queden sin atender hasta que sea demasiado tarde.
Finalmente, sin mala intención, los miembros de la familia que lideran la empresa a veces usan al pasante familiar como una fuente informal de información —para enterarse de lo que se comenta en los pasillos, o de problemas que usualmente no se discuten abiertamente. Esto puede poner al pasante familiar en una posición incómoda, y el riesgo de ser visto como “el informante de la familia” limita aún más su capacidad de integrarse verdaderamente a la empresa y de ser visto como un miembro más del equipo. Los líderes familiares deben ser conscientes de esto y tener claro qué es —y qué no es— justo pedirle a un pasante.
Todos estos riesgos deben ser mitigados activamente por quienes diseñan y gestionan las pasantías familiares.
Cómo Gestionar la Compensación
Una de las preguntas más frecuentes al diseñar estos programas es si los pasantes familiares deben recibir un pago. No hay una única respuesta correcta, pero sí existe un patrón: la compensación suele ser baja o inexistente en los programas de vacaciones de colegio y de universidad, y se acerca más a comparables de mercado a medida que el programa se vuelve más largo, más estructurado, y el pasante asume responsabilidades reales —como suele ocurrir en las pasantías de maestría y post-universitarias.
En mi experiencia, es apropiado ofrecer algún tipo de pago, por modesto que sea, incluso para los pasantes más jóvenes y los programas más cortos. Compensar al pasante familiar le da a la empresa mayor fundamento para exigirle responsabilidad real. También evita que el pasante familiar piense, consciente o inconscientemente, que “como no me están pagando, no tengo que tomarme esto en serio”. No compensar, especialmente en programas más largos o estructurados, puede transmitir un mensaje contrario al que se busca.
Al mismo tiempo, vale la pena pensar en los riesgos de fijar mal el pago. Si es más alto que el del mercado, puede dar la impresión de un trato preferencial frente a otros pasantes o colaboradores. Si es demasiado bajo, puede sentirse como si la empresa no valorara el esfuerzo o el aporte del pasante familiar. En la medida de lo posible, el pago debe ser acorde con el nivel de responsabilidad y el tiempo dedicado, seguir la política salarial general de la empresa, y cumplir con la normativa laboral local para menores de edad o estudiantes.
Buenas Prácticas para que las Pasantías Familiares Funcionen
- Construyan el programa antes de necesitarlo. Las opciones que ofrezcan deben responder a los objetivos del negocio y de la familia, y ajustarse a lo que la empresa pueda sostener de forma realista. Si esperan a diseñar el programa hasta que un candidato ya lo esté pidiendo, corren el riesgo de moldear toda la estructura alrededor de esa persona en particular, en lugar de mantener un criterio claro y consistente.
- Definan el propósito antes que el formato. El tipo de programa que le ofrezcan a cada miembro de familia debe responder a un objetivo claro —generar cariño por el negocio, explorar intereses, evaluar el encaje o prepararse para la gobernanza— en lugar de simplemente repetir lo que funcionó en el pasado.
- Asignen un responsable no-familiar dentro de la empresa. El responsable de la pasantía puede ser el jefe directo, o un ejecutivo experimentado de Recursos Humanos. Lo más importante es que esta persona entienda bien la dinámica familiar y cuente con la confianza de la familia. Debe poder darle seguimiento al pasante y ofrecer retroalimentación honesta, sin la carga emocional de evaluar a un familiar.
- Asígnenles un mentor. Puede ser un familiar o un profesional externo. Su función es ayudar al miembro de la familia a darle sentido a la experiencia y, cuando aplique, a construir su hoja de vida para el mercado laboral en general. En empresas más pequeñas, esta persona también puede ser el responsable no-familiar; sin embargo, de ser posible, es preferible mantener los dos roles separados.
- Denle estructura real al programa. Definan tareas claras, un cronograma y una forma de medir resultados desde el primer día, en lugar de improvisar sobre la marcha. Si ya existen programas de pasantías estructurados en la empresa, determinen desde el principio si los miembros de familia pueden participar en esos mismos programas (después de evaluar las ventajas y desventajas de hacerlo), o si deberían tener una trayectoria separada, diseñada a su medida.
- Comuniquen las reglas del programa a las personas correctas. Es importante que los líderes de la empresa y quienes trabajan con el pasante familiar entiendan el propósito del programa, los criterios de selección y el proceso de evaluación. Esta transparencia ayuda a evitar la percepción de favoritismo. En empresas grandes o complejas —e incluso en muchas medianas— comunicar las reglas a toda la organización puede no ser práctico, ni siquiera necesario. Lo que importa es que los miembros del equipo cercanos al pasante, o en posición de observar y retroalimentar su trabajo, conozcan las reglas.
- Sean claros sobre lo que la pasantía no es. Antes de que el programa comience, alineen expectativas con el miembro de familia sobre qué puede esperar. Asegúrense de que entienda que participar en el programa no es una promesa de empleo futuro, ni es, por sí sola, preparación suficiente para asumir un rol de gobernanza.
- Apliquen de forma consistente las normas de disciplina y responsabilidad. Sin importar los objetivos del programa, el formato o la edad del pasante, deben regir las mismas reglas estándar de horario, vestimenta y solicitud de permisos. Por ejemplo, el pasante familiar debe seguir el procedimiento estándar para pedir un día libre por un viaje familiar, en lugar de simplemente no presentarse a trabajar. Si el pasante familiar no lo hace, pierde la oportunidad de vivir una responsabilidad real. No hacer cumplir estos estándares le quita al pasante la posibilidad de una verdadera rendición de cuentas profesional y puede dañar la reputación de la familia dentro de la empresa.
- No dejen que el proceso se convierta en una carga para Recursos Humanos. Denle la misma estructura y prioridad que a cualquier programa real de gestión de talento, en lugar de tratarlo como un favor informal. Establezcan límites claros sobre la capacidad de participantes y eviten una personalización excesiva.
- Revisen y ajusten el programa periódicamente. Lo que funcionó bien para una generación puede no funcionar para la siguiente. Evalúen los resultados con regularidad y ajusten el diseño para asegurar que las pasantías familiares sigan siendo valiosas con el tiempo.
Conclusión
Estas prácticas no eliminan la tensión inherente entre abrir la puerta y proteger el negocio. Sin embargo, cuando el propósito está claramente definido, cuando las personas correctas supervisan el programa, y cuando la familia entiende que una pasantía es una oportunidad y no una garantía, estos programas se convierten en una de las herramientas de “ensayo” más efectivas disponibles. Le brindan tanto a la familia como a la empresa la claridad que necesitan para tomar decisiones informadas y objetivas cuando llegue el momento.
