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Caso de estudio: Mantener el compromiso en un Consorcio de primos

Tres consejeros familiares de tercera generación de una gran familia emprendedora asistieron a un congreso mundial innovación y crecimiento. Their 90-year old family had deep pride and gratitude for the success and leadership of previous generations. Su familia, de 90 años de antigüedad, sentía un profundo orgullo y gratitud por el éxito y el liderazgo de las generaciones anteriores. No obstante, en ese momento no había ningún miembro de la familia trabajando activamente en el negocio y la única conexión de la familia con sus extensas operaciones —que abarcaban ocho sectores empresariales y tres continentes— se limitaba a estos tres miembros del consejo de administración.

Uno de los últimos ponentes principales del congreso presentó una mesa redonda con un gran “consorcio de primos” que celebraban su 150 aniversario. Estos reflexionaron sobre la enorme transformación que estaba experimentando su sector y hablaron de las distintas actividades y estructuras de gobernanza que habían implantado a lo largo del último cuarto de siglo para asegurar la unión y el compromiso de la familia con la empresa a lo largo de las generaciones

Los consejeros familiares escucharon este caso en directo y reflexionaron sobre su futuro. Se preguntaron cómo iniciaría su empresa familiar su segundo siglo de vida y si sobreviviría el tiempo suficiente para llegar a celebrar 150 años de existencia. Varias de sus nuevas empresas operativas estaban creciendo rápidamente, pero otros activos heredados antiguos tenían dificultades por el aumento de la competencia y los cambios en las preferencias de los consumidores. En aquel momento no había ninguna actividad familiar compartida que sirviera para mantener a la familia unida, aparte de un viaje anual en vacaciones, y algunos miembros de la familia ya habían empezado a preguntar por la valoración de la empresa y el procedimiento de venta de acciones. También habían aparecido los primeros signos de que la riqueza generada por la empresa estaba empezando a tener efectos adversos sobre algunos de los miembros más jóvenes de la familia, lo que preocupaba cada vez más a sus padres.

¿Cómo podría este escenario competitivo en evolución definir su estrategia y su cartera durante el próximo medio siglo? ¿Qué miembros de la familia tenían el interés, la capacidad y la credibilidad suficientes para liderar en unas circunstancias tan complicadas? ¿Seguirían comprometidos y conectados con la empresa a medida que la familia fuera creciendo y dispersándose geográficamente? ¿Qué sucedería con sus hijos y nietos, que no tenían una relación directa con los fundadores y lo único que conocían de ellos era un retrato sonriente en la pared?

Tras la sesión, los consejeros familiares se acercaron al escenario, se presentaron y preguntaron a los ponentes cómo había empezado su familia a plantearse la planificación de la continuidad. Los ponentes les contaron que habían estado trabajando con LGA de forma intermitente durante más de dos décadas y que este asesoramiento había sido decisivo para su éxito a largo plazo. Su colaboración se había iniciado años atrás con una Auditoría de Continuidad, en el transcurso de la cual un equipo de asesores de LGA había entrevistado a los 65 primos adultos de la familia, así como a varios de sus asesores principales, con el objetivo de conocer sus perspectivas particulares sobre el negocio, la propiedad y la familia. Los asesores también habían analizado datos financieros y estratégicos clave, así como los planes relativos a herencias y las estructuras legales, para tener una visión sistémica de su preparación para el futuro.

A partir de las recomendaciones de LGA, la familia había diseñado y puesto en marcha un nuevo Consejo de Administración de la Holding y un Consejo Familiar para complementar su actual gobernanza corporativa. Después habían realizado una fuerte inversión en programas de desarrollo de accionistas para asegurarse una sólida cantera de futuros líderes y propietarios comprometidos que estuvieran profundamente implicados en la empresa y dispusieran de las habilidades y competencias necesarias para tener éxito. A continuación, habían puesto en marcha una Fundación Familiar para ayudar a coordinar sus actividades filantrópicas y disponer de un vehículo con el que los miembros más jóvenes de la familia pudieran conocer y experimentar los valores fundamentales de la familia. Por último, habían inaugurado una Cumbre Familiar anual para compartir novedades importantes sobre todas estas actividades y celebrar su relación con la empresa y entre ellos.

Los consejeros familiares agradecieron a los ponentes su sinceridad y franqueza y trasladaron estas ideas a su propio Consejo de Administración para debatirlas. Al principio se resistieron a emprender un proyecto de continuidad —en su familia nunca se había intentado nada parecido—, pero también albergaban un profundo deseo de prolongar el éxito empresarial de la familia y mantener a la familia unida y comprometida muchas décadas más.

El Presidente se puso en contacto con LGA y se reunió con un asesor, que le facilitó contexto adicional acerca de los retos y oportunidades que se presentan ante muchas empresas familiares con su misma antigüedad y en su misma etapa. Después el asesor se reunió con varios miembros de la familia que estaban especialmente interesados en informarse mejor sobre este proceso. Formaron un Comité Directivo para analizar si la familia estaba preparada para iniciar un proyecto de continuidad, así como abordar las inquietudes que pudieran surgir.

Con el visto bueno del Consejo de Administración, el Comité de Dirección colaboró con LGA para llevar a cabo una Auditoría de Continuidad eficaz, que proporcionó a la familia los datos que necesitaban para suscitar ilusión y compromiso con un futuro compartido para todos. Realizar la Auditoría les permitió disponer de un plan de acción diseñado para ayudarles a entrar en su segundo siglo de existencia bien posicionados para el crecimiento y el éxito continuo, lo que incluía un nuevo Consejo Familiar para contribuir a organizar a la cada vez más extensa familia, así como una Asamblea Familiar inaugural para reunirse y generar ilusión por el futuro. También pusieron en marcha dos programas de formación dirigidos a la generación más joven: uno para captar interés en desarrollar una carrera profesional en el negocio familiar y otro para preparar a los miembros de la familia con mejores resultados para ocupar un puesto en el consejo de administración. Sus asesores de LGA los ayudaron a diseñar y poner en marcha todas estas nuevas estructuras, políticas y procesos cruciales y prestaron un servicio de coaching continuo para los miembros de la familia que lideraban el proceso.

Años después, la familia está más implicada que nunca, el negocio funciona mejor que nunca y la continuidad de la propiedad está más garantizada que nunca. De vez en cuando, el Consejo de Administración y el Consejo Familiar se ponen en contacto con sus asesores de LGA: en momentos de sucesión o de transición generacional, durante las revisiones de gobernanza o simplemente para ponerse al día y compartir las novedades de la empresa. Entretanto, el equipo de asesores está siempre a su disposición para responder a las preguntas y apoyar su continuidad a lo largo de las generaciones.

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