Medir el engagement de los propietarios ofrece ventajas para los equipos de liderazgo familiar

Se han desarrollado diferentes modelos conceptuales para describir los pilares de la continuidad de la empresa familiar y las condiciones para su éxito. Sin embargo, pocos se han centrado en el concepto de propietarios conectados o ″engaged”. El supuesto entre muchos profesionales en el campo es que un buen sistema de gobierno probablemente genere engagement como resultado natural de sus esfuerzos, sin embargo, ser un propietario “activo” no es lo mismo que ser un propietario “engaged”.

Definición de engagement

El engagement se ha estudiado profundamente en otros campos, en su mayoría relacionados con los entornos laborales, las actividades de voluntariado y la docencia. Con algunas excepciones notables, el engagement en la empresa familiar se ha estudiado principalmente desde una perspectiva laboral.

Algunos describen el engagement de los propietarios como el grado en que están involucrados en el sistema de gobierno familiar. Sin embargo, esta participación es una mera observación fáctica, que nos habla de amplitud más que de profundidad en su involucramiento como propietarios. Como veremos, el engagement está íntimamente ligado a la noción de “esfuerzo discrecional”. Cualquier miembro de un sistema de gobernanza familiar puede elegir en qué medida quiere participar o contribuir al sistema. En un sistema familiar, los requisitos para permanecer “en” el sistema suelen ser muy bajos. Los propietarios pasivos pueden satisfacerse con el mero cumplimiento de las normas y reglamentos definidos por la familia. Este tipo de propietarios contribuirán poco o nada al avance de la organización y, sin embargo, seguirán siendo parte de ella y participarán de sus beneficios económicos. Esto significa que la continuidad y el éxito futuro dependen casi por completo de los esfuerzos discrecionales que otros harán. Estos otros son los propietarios verdaderamente “conectados” o “comprometidos”, y dicha conexión es un ingrediente vital en la supervivencia a largo plazo del sistema.

Hacia una definición del engagement del propietario en una empresa familiar

Teniendo en cuenta el contexto específico de las empresas familiares, proponemos definir la conexión o engagement como “el compromiso emocional de los propietarios familiares que realizan esfuerzos discrecionales para apoyar la continuidad a largo plazo de su empresa familiar”. Dos nociones fundamentales sustentan esta definición:

1. El “compromiso emocional” se refiere a la naturaleza intrínseca y afectiva del engagement, el cual no se puede imponer y depende de la percepción que el individuo tenga del sistema y su futuro, y del deseo de seguir siendo parte de él.

2. “Discrecional” refleja que el propietario “comprometido” no solo está dispuesto o listo para participar, sino que lo hace activamente, no por obligación, sino por el deseo de contribuir.

¿Por qué medir el engagement?

Medir el engagement de los propietarios ofrece cuatro ventajas para los equipos de liderazgo familiar:

1. Entender la situación actual: antes de embarcarse en una transición generacional o un (re)diseño de la gobernanza, la familia puede querer entender cuánto “combustible” hay en el sistema. ¿Cuál es la energía disponible para realizar el trabajo?

2. Proporcionar un chequeo de “salud” del sistema: medir el engagement a intervalos regulares ofrece una perspectiva única sobre la probabilidad de una continuidad exitosa. Si los niveles de “compromiso” de los miembros de la familia disminuyen, ¿cuándo y cómo deben intervenir los líderes?

3. Identificar oportunidades y riesgos: es poco probable que el engagement se distribuya de manera uniforme entre todos los propietarios familiares. Este puede variar según la generación, el rol, el género o la posición en la familia, por nombrar solo algunas razones. Comprender dónde hay mayor o menor “compromiso” ayuda a definir objetivamente un plan de acción para generarlo.

4. Identificar prioridades: al medirlo simultáneamente con otros aspectos de la gobernanza, se pueden encontrar correlaciones con otras dimensiones del sistema (por ejemplo, visión, valores, educación, comunicación, estructuras, etc.). Esto también ayudará a la familia a centrar sus esfuerzos en actividades con mayor probabilidad de impacto en nivel de engagement.

Los indicadores de engagement

Con base en la definición anterior, creemos que los siguientes elementos son buenos indicadores del nivel de engagement de los propietarios:

1. La creencia de que el sistema de propiedad familiar es adecuado y por lo tanto viable en el largo plazo.

2. El sentido de realización que experimentan los propietarios al invertir su tiempo y recursos en el desarrollo del sistema.

3. La expresión del deseo de permanecer en el sistema en el futuro, tanto para ellos como para sus descendientes.

Si bien estas dimensiones pueden integrarse en encuestas con escalas y dimensiones apropiadas, no se debe olvidar que el engagement es una construcción abstracta que solo tienen sentido cuando se comparan con otros sistemas o a lo largo del tiempo, o al observar diferentes subgrupos en comparación con las puntuaciones de la familia en su conjunto.

Conclusión

En conclusión, la importancia del engagement no debe subestimarse. Es un vector dinámico y una condición crítica para que un sistema de empresa familiar mantenga su capacidad de adaptarse y enfrentar desafíos, en particular los cambios generacionales. Es poco probable que el sistema sobreviva ante la falta de engagement de sus propietarios.

Publicado originalmente en la revista ″Legado″, del Instituto de Familias Empresarias del Tecnológico de Monterrey. Edición Agosto 2022, páginas 37 a 39.

Referencias

• Macy & Schneider, The Meaning of Employee Engagement, 2008
• Mercer Capital, How to promote positive shareholder engagement
• Kahn, Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work, 2005
• Li Sun, Employee engagement: a literature review, 2019
• IFB, Next Generation Engagement in UK family businesses, 2016
• Meyer & Herscovitch, Commitment in the workplace: toward a general model, 2001
• Buckingham and Coffman, First break all the rules, 1999
• Erickson, Testimony submitted to the US Senate Committee on Health, Education and Labor, 2005
• Azoury, Daoub and Sleiaty, Employee engagement in family and non-family firms, 2013
• Renkert-Thomas, Engaged Ownership: A Guide for Owners of Family Businesses, 2015
• Siegling, Knight & Petrides, Drive: Measurement of a sleeping giant, 2019

para conocer más acerca de este tema, les invitamos a escuchar el siguiente episodio de nuestro podcast LGA Lighthouse :