La CEO de segunda generación de una gran empresa familiar recibió una oferta generosa y no solicitada de un inversor estratégico para adquirir su negocio operativo heredado. La CEO nunca se había planteado una venta anteriormente, tanto por su intensa implicación emocional con la empresa y sus empleados —dos de los cuales eran sus hijos— como por el atractivo flujo de caja y perfil de crecimiento del negocio. No obstante, esta oferta era difícil ignorarla, puesto que ascendía a casi el doble de su última valoración privada de la empresa familiar.
Cuando se enfrentaba a un dilema estratégico, la CEO solía ponerse en contacto con varios colegas suyos, a quienes preguntaba cómo habían manejado situaciones similares. Varios de los líderes de empresas familiares con quienes habló habían optado por vender el negocio heredado y después fundar una Oficina Familiar para reinvertir la mayor parte de su riqueza, aunque a menudo ello no evitaba los remordimientos por haber vendido. Otros habían optado por seguir gestionando los negocios heredados, aunque a menudo ello no evitaba el arrepentimiento por haber perdido la oportunidad de salir del negocio por un atractivo múltiplo. No obstante, la respuesta más interesante y razonada fue la de un amigo que dirigía una Oficina Familiar Propia (Single Family Office) y compartió con ella su perspectiva, más paciente e inclusiva.
Tras la primera aproximación de un comprador potencial, enseguida solicitó a su asesor de empresa familiar, un socio de LGA, que lo ayudara a diseñar un proceso para recabar las aspiraciones de la familia de cara al futuro y asegurarse de que todos los miembros de la familia comprendían adecuadamente los numerosos beneficios y riesgos tanto de vender como de conservar el negocio heredado. Ese proceso de alineamiento estratégico implicó una serie de entrevistas y conversaciones estructuradas con la familia para responder a una pregunta crucial, que definiría cómo iban a proceder el Presidente y el Consejo de Administración: ¿Por qué debemos permanecer juntos como propietarios de esta empresa colectiva?
Durante este proceso, la familia expresó ciertas reticencias profundas a vender el negocio heredado, que había sido fundado por el patriarca familiar tres generaciones atrás. No obstante, también reconocían que, en ese plazo de tiempo, el negocio familiar se había transformado en numerosas ocasiones en respuesta a las circunstancias del momento, cambiando de sectores y de ubicación geográfica según la evolución de los riesgos y oportunidades.
Al final del proceso, que duró un mes, la familia convergió en una nueva visión compartida, pasando de ser una “empresa familiar” a convertirse en una “familia empresaria”. En vez de estar atados a un único activo o negocio, administrarían colectivamente una red de activos y actividades que permitiera a cada uno de los miembros de la familia vivir una vida plena y a la vez les brindara oportunidades de colaborar y tener un impacto positivo en el mundo. También tenían claro que el comprador debería conservar la cultura propia de su negocio heredado y comprometerse a mantener a sus empleados, clientes y comunidades en el futuro próximo.
Con la claridad aportada por esta nueva visión compartida, el Presidente y el Consejo de Administración negociaron la venta del negocio y luego crearon una Oficina Familiar y una Fundación Familiar para reinvertir el producto de la venta, así como una nueva estructura de gobernanza para coordinar estas actividades. También invertirían en el desarrollo del capital humano y el potencial de liderazgo de la familia y proporcionarían a cada miembro de esta un dividendo especial para ayudarles a diversificar parte de su riqueza fuera de la empresa familiar.
La CEO valoró el carácter paciente, inclusivo y ético de esta perspectiva e inmediatamente invitó a LGA a ayudar a su familia a alcanzar su propio alineamiento estratégico antes de tomar la que seguramente iba a ser la decisión más importante en la historia de su empresa familiar. She immediately invited LGA to help her family achieve its own Strategic Alignment before making what was likely the most important decision in the history of their family enterprise.
