Independiente de su éxito o de su tamaño, muchas empresas familiares tienen dificultades con el proceso de sucesión. En el último año hemos visto a gigantes de las telecomunicaciones, grandes compañías de moda y empresas icónicas del sector de la construcción, que a pesar de tener éxito, entran en crisis por no haber abordado a tiempo un tema clave: ¿qué sucede cuando un líder importante fallece o se jubila? Pero, sí planificar la sucesión de liderazgo es tan importante para toda empresa familiar que aspire a la continuidad de generación en generación, ¿por qué tantas familias se niegan a reconocer o priorizar un pilar tan importante para el éxito a largo plazo?

En este artículo, que es un clásico de los archivos de LGA, Ivan Lansberg analiza las numerosas fuerzas que conspiran para impedir la planificación de la sucesión en las empresas familiares —la “conspiración de la sucesión”— y el modo en que las familias empresarias pueden superar estas barreras para mejorar sus posibilidades de continuidad.

Publicado por Ivan Lansberg (PhD) en Family Business Review

El gran sociólogo alemán Max Weber fue uno de los primeros en darse cuenta de lo importante que es el hecho de que el líder de una organización ceda el poder a un sucesor capaz de consolidar las estructuras administrativas necesarias para el desarrollo continuo de la empresa. En 1946, Weber se refirió a este proceso como la “institucionalización del carisma” y lo consideró uno de los mayores retos del liderazgo.

Estas transiciones en el liderazgo imponen una gran variedad de cambios importantes en las empresas familiares. Las relaciones familiares deben reconfigurarse, los patrones de influencia tradicionales se redistribuyen y las estructuras y procesos de gestión y propiedad de toda la vida se ven obligadas a evolucionar. Estos cambios, como es natural, provocan desasosiego y crean la necesidad de disipar la incertidumbre que rodea el futuro de la empresa familiar. Al mismo tiempo, disipar esta incertidumbre obliga a abordar numerosas cuestiones de gran carga emocional que la mayoría de los líderes preferirían evitar o negar.

Para comprender la resistencia a planificar la sucesión, en primer lugar hay que entender la perspectiva única de cada uno de los distintos grupos de interés que conforman una empresa familiar dirigida por su fundador. Todos estos grupos albergan sentimientos ambivalentes ante la inevitable transición a la sucesión. Esta ambivalencia impide a los principales responsables de la toma de decisiones participar de forma constructiva en la planificación de la salida del líder.

Caso de estudio típico: Imagine a un líder cuyo hijo mayor insiste constantemente en mencionar la ausencia de un plan de sucesión. Con cada nuevo intento, el líder se pone más a la defensiva y busca reafirmar su control sobre la empresa familiar aplazando aún más la decisión. A medida que el conflicto escala, el aspirante a líder es cada vez menos consciente de algunos de sus recelos ante el futuro (por ejemplo, las dudas que pudiera tener acerca de la capacidad de su progenitor para desempeñar correctamente el cargo de máxima responsabilidad, o bien el miedo a que su progenitor fallezca).

Paralelamente, el líder pierde de vista sus propias reservas en cuanto al mantenimiento del status quo (por ejemplo, puede que desee en secreto apartarse de la gestión operativa diaria). El resultado del enfrentamiento es que ambos se neutralizan mutuamente. Salvo que todos los implicados clave acepten su propia ambivalencia, será muy difícil alcanzar el nivel de cooperación necesario para que la planificación se pueda llevar a cabo

Comprender la ambivalencia de los grupos de interés

El líder. Aunque los líderes suelen ser conscientes de las numerosas razones de peso por las que deberían elaborar un plan de sucesión, también experimentan una fuerte resistencia psicológica a gestionar su salida. Un obstáculo importante es la renuencia del líder a afrontar su propia mortalidad.

Los fundadores también se resisten a planificar su sucesión porque ello implica renunciar a su capacidad de influir en la gestión del día a día del negocio. En muchos casos, los líderes se convirtieron en emprendedores precisamente porque sentían la necesidad imperiosa de acumular poder y ejercerlo sobre los demás. Ceder el poder sobre la empresa, por consiguiente, se vive como un primer paso hacia la pérdida del control sobre la propia vida.

Además de la renuncia al poder, los líderes también se resisten a planificar su sucesión por temor a perder una parte importante de su identidad. Para un emprendedor, su organización define su lugar en la sociedad y en el mundo entero.

The stereotypes that we carry are of legendary leaders who have ″died in the saddle″ or ″gone down with the ship,″ not of leaders who have thoughtfully planned their exit.

La familia. Para comprender la reacción de la familia ante la planificación de la sucesión, así como las razones por las que sus integrantes podrían preferir evitar dicho proceso, es importante tener en cuenta en qué etapa del ciclo vital se halla la familia en el momento del relevo. La necesidad de empezar a pensar en la planificación de la sucesión no suele aparecer hasta que el fundador entra en la última etapa del ciclo vital (alrededor de los sesenta años). Para entonces, los hijos ya se han ido de casa y es posible que la pareja esté teniendo dificultades para adaptarse al vacío que deja el abandono del nido. Los problemas conyugales sin resolver que puedan haber estado latentes durante años, enmascarados por la presión constante de criar a los hijos y poner en marcha un negocio, afloran en este periodo.

Las parejas que atraviesan esta etapa recurren a estrategias emocionales como rechazar la necesidad de abordar la sucesión, negarse a ceder el poder y reafirmar su autoridad y rol central tanto en la jerarquía familiar como en la de la empresa.

Además, en esta etapa de la vida los hijos están deseando establecer su propia independencia y autonomía financiera. En estas circunstancias, es improbable que los descendientes tengan paciencia y apoyen los intentos de sus progenitores de reafirmar su poder sobre los miembros de la familia. Por el contrario, cabe la posibilidad de que los hijos terminen proyectando sus propias dificultades con el proceso de sucesión en el líder, al que ven como el único obstáculo a su ascenso dentro de la empresa.

Los ejecutivos. Las dificultades para afrontar la sucesión no se limitan al líder y su familia. Los ejecutivos de la empresa también se enfrentan a cuestiones emocionales complejas que hacen que se resistan a planificar la sucesión. Muchos altos directivos son reacios a cambiar una relación personal con el líder de la empresa por otra de tipo más formal con su sucesor.

En la mayoría de los casos, los ejecutivos han creado unos vínculos particulares con el líder que van mucho más allá de los parámetros de una relación contractual laboral. Para muchos altos directivos, el vínculo personal con el propietario constituye la ventaja más importante de haber trabajado para una empresa familiar durante muchos años.

Los propietarios. Independiente de si son miembros de la familia o no, los problemas de los propietarios con la planificación de la sucesión suelen tener su origen en el modo en que adquirieron su participación en la empresa.

Es frecuente que el líder entregue una parte de su participación a algunas personas como gesto de buena voluntad o como reconocimiento a una contribución especial que hayan realizado o que se espere que vayan a realizar. La donación o venta lleva implícita una expectativa de lealtad y fidelidad al líder que hace que sea muy difícil para los propietarios minoritarios internos plantear cuestiones relativas a la planificación de la sucesión sin parecer desleales.

El entorno. La resistencia al proceso de planificar la sucesión no se limita a las personas que están implicadas directamente en el sistema de la empresa familiar. Las fuerzas del entorno también crean barreras a la planificación de la sucesión. Por ejemplo los clientes y proveedores que han terminado dependiendo del líder como principal contacto comercial en la empresa. Estas personas saben que el líder es la persona con quien deben hablar cuando quieren algo. Aunque es evidente que al cliente le interesa a largo plazo que la empresa planifique una continuidad en buenas condiciones, a los clientes y proveedores les preocupa perder el contacto directo con el máximo responsable y con frecuencia se ponen del lado del líder para evitar el esfuerzo de planificar la sucesión.

Vale la pena observar que nuestros valores culturales no suelen contribuir precisamente a que los líderes preparen su propia sucesión Los estereotipos que tenemos son de líderes legendarios que ″murieron con las botas puestas″ o ″se hundieron con el barco″, no de líderes que planearon su salida a conciencia″. Dado que los líderes se ven a sí mismos como los principales responsables del bienestar de la familia y de la empresa, no se toman a la ligera estos mensajes culturales

The resistance to succession planning is difficult to change, and it is very unlikely that a first-generation family firm can mobilized itself for succession planning unless the leader is willing.

Estrategias para planificar la sucesión de forma eficaz

Planificar la sucesión eficazmente, por tanto, requiere un enfoque sistémico que aborde la resistencia del líder y su cónyuge, la familia, la alta dirección y los propietarios.

Cómo movilizar al líder

Ayude al líder a formar una red de apoyo entre pares donde pueda sentirse comprendido y compartir aprendizajes.

Respete sus ritmos y preste especial atención al modo en que el líder afronta su miedo a la muerte.

Aumente la sensibilidad de la familia a las necesidades del líder.

Facilite al líder datos concretos sobre los pasos que implica la elaboración de un plan de sucesión y, si fuera posible, pídale que elabore un cronograma.

Ayude al líder a diseñar un rol futuro que le motive a desprenderse de su involucramiento actual en la gestión operativa.

Cómo movilizar a la familia
Ayude al líder y a su cónyuge a generar una visión compartida del futuro. Si fuera necesario, ayúdeles a buscar un consejero matrimonial. Instaure un consejo familiar que facilite reuniones en las que los miembros de la familia hablen de sus valores y expectativas con respecto al negocio y entre ellos.

Instaure un consejo familiar que facilite reuniones en las que los miembros de la familia hablen de sus valores y expectativas con respecto al negocio y entre ellos.

Cómo movilizar a los ejecutivos
Cree un equipo de trabajo para la sucesión e incluya incentivos que premien un involucramiento real en la elaboración del plan de sucesión.

Fomente que se planifique la sucesión de la alta dirección además de la del líder.

Activar a los propietarios
Cree una junta directiva que cuente con los miembros adecuados y aporte un punto de vista independiente que proteja los intereses de los propietarios.

Lo que toda familia puede hacer para dar el primer paso

La resistencia a planificar la sucesión es difícil de combatir y resulta altamente improbable que una empresa familiar de primera generación pueda movilizarse a planificar el relevo si el líder no está dispuesto a ello. Literalmente, el líder conserva el poder de perpetuar o destruir la creación de su vida hasta el mismísimo fin.

No obstante, las familias pueden desplegar un enfoque sistémico que incluya la creación de estructuras, como el consejo familiar, la junta directiva y el equipo de trabajo para la sucesión, en las que participen todos los grupos de interés clave, cuya cooperación es crucial para la elaboración y aplicación de un plan de continuidad.

Gracias por unirse a la comunidad global de familias que usan este conocimiento para su continuidad. ¡Esperamos poder compartir más con ustedes en la próxima publicación.

Atentamente,

El equipo de LGA