Eventualmente, todas las empresas familiares tienen que enfrentarse con esta pregunta. Usted puede ser un Fundador preguntándose por qué organizar una Junta Directiva «con autoridad real» o un Consejo de Familia. ¿Por qué complicar las cosas?, ¿Por qué involucrar a otras personas innecesariamente en decisiones que están más allá de su experticia?

O usted puede ser parte de una Sociedad de Hermanos en la segunda generación que se resiste a la necesidad de tener más reuniones para discutir los asuntos que la primera generación nunca necesitó debatir, por ejemplo: ¿cómo trabajaremos juntos como equipo de hermanos?, o ¿cómo manejar a los propietarios que no trabajan en la empresa?

O usted puede ser parte de un Consorcio de Primos, con mucha experiencia en la gobernanza corporativa y familiar pero con pocos miembros de familia dispuestos y capaces de liderar a un grupo de accionistas más grande y diverso, con sus propias opiniones.

Para la mayoría de las familias empresarias, abordar las oportunidades y riesgos inmediatos que afrontan sus negocios y sus inversiones es mucho más importante que organizar una gobernanza robusta.

Entonces, la pregunta de fondo debería ser: ¿cuánta voz darle a los miembros de familia, en qué decisiones, y en dónde se toman dichas decisiones?

Por Katherine Grady e Iván Lansberg

A medida que las familias empresarias maduran, empiezan a valorar que los temas de negocios, de propiedad y de familia están entrelazados y que se vuelven más complejos con el paso de cada generación. Miembros de familia que trabajan en la empresa esperan poder opinar sobre decisiones de negocio importantes, y a la vez entienden que otros ejecutivos de menor nivel jerárquico no deberían esperar tener la misma voz que el primo que es el CEO.

Más aún, accionistas de la familia que no trabajan en el negocio podrían pensar que merecen un cierto nivel de influencia, pero sin tener una visión completa de la empresa o sin entender todas las implicaciones de sus recomendaciones y preferencias. Tal complejidad puede generar discusiones tensas que podrían desencadenar en decisiones ineficaces y en complejas dinámicas emocionales. A veces, estas discusiones generan cicatrices que perduran.

Es precisamente en este punto cuando un sistema de gobernanza familiar eficaz puede aportar más valor, canalizando la voz y la participación de todos los stakeholders hacia los foros de decisión apropiados.

La metáfora del avión

Imagínese que la empresa familiar es un avión de pasajeros. Como en cualquier inversión, los accionistas están en todo su derecho de esperar un nivel de retorno adecuado para el nivel de riesgo que asumen; además tienen derecho a definir el propósito del avión e insistir en que se utilice de acuerdo con sus valores. Los propietarios también tienen el derecho de insistir en que los pilotos sean competentes. Sin embargo, a pesar de ser los dueños, no tienen el derecho a entrar en la cabina y decir a los pilotos cómo deben operar el avión, a menos que tengan licencia de piloto, sean competentes, y hayan sido elegidos por el resto de la familia propietaria para hacerlo.

Debido a que en la primera generación los propietarios por lo general son los pilotos, no existe aún la necesidad de separar los temas en foros de toma de decisiones con funciones diferentes. Sin embargo, a medida que la empresa familiar avanza hacia más complejidad, resulta fundamental separar los roles de gobernanza y de gestión -el rol de los dueños y el rol de los pilotos. Por supuesto es posible que algunos pilotos también sean dueños, con tal de que estén calificados y haya espacio para ellos. Los demás propietarios deberán participar en otros foros de gobernanza donde ellos pueden y deben añadir valor.

El mejor lugar para comenzar, a medida que se avanza hacia una gobernanza más desarrollada, es con la implementación de dos foros fundamentales: una Junta Directiva (también conocida como “Consejo de Administración″ o “Directorio”) donde se atiendan los temas estratégicos de la empresa y un Consejo de Familia Propietaria donde se traten los temas relacionados con la familia y la propiedad. En etapas más avanzadas cuando el número de accionistas aumente, se pueden separar las funciones del Consejo de Familia Propietaria en dos foros: un Consejo de Familia y en un Consejo de Propietarios. Otros órganos de gobierno, tales como la Asamblea de Familia o de Accionistas, el Comité de Desarrollo Profesional, la Fundación Familiar, y el Family Office, pueden implementarse más adelante. Por lo general, estos foros se vinculan con el Consejo de Familia Propietaria o la Junta Directiva, los cuales sirven para coordinar las estructuras de gobierno que evolucionan gradualmente.

A pesar de ser los dueños, los familiares no tienen el derecho a entrar en la cabina y decir a los pilotos cómo deben operar el avión, a menos que tengan licencia de piloto, sean competentes, y hayan sido elegidos por el resto de la familia propietaria para hacerlo.

La Junta Directiva / El Consejo de Administración / El Directorio Empresarial

La Junta Directiva debe convertirse en el foro para supervisar el crecimiento y el desempeño de la empresa y es el lugar donde se abordan los temas estratégicos fundamentales. Si bien la gerencia propone la estrategia, es función de la Junta Directiva cuestionar los supuestos y asegurar que los ejecutivos hayan analizado adecuadamente los retos y oportunidades que se le plantean a la empresa y hayan trazado una ruta óptima para su desarrollo. Una vez que la estrategia ha sido debidamente revisada y aprobada, la Junta Directiva se encarga de supervisar al equipo ejecutivo asegurando que se le rinda cuentas por la ejecución eficaz de la misma.

Las Juntas Directivas generalmente evolucionan con el tiempo adaptando sus funciones a las necesidades del negocio y de la familia accionista. Juntas que arrancan como foros informales para involucrar a la familia y asesorar al equipo ejecutivo, primordialmente constituidas por Directores familiares, se formalizan gradualmente con la incorporación de asesores externos, transformándose, en última instancia, en foros con responsabilidad fiduciaria y con una mayoría de directores independientes. Los procesos de la Junta también se formalizan con el tiempo inyectándole al foro más rigor en la configuración de las agendas, la selección estratégica de los directores, las políticas de sucesión y la evaluación continua de su desempeño. Las Juntas más eficaces se reúnen trimestralmente y mantienen comunicación con los accionistas y el equipo ejecutivo entre reuniones para darle un seguimiento adecuado a los temas y a las decisiones.

Los Directores (Consejeros) que son miembros de la Familia le proveen un vínculo importante con los accionistas y aseguran que el propósito, las prioridades y los valores de la familia accionista se tomen en cuenta en las deliberaciones de la Junta. Esta estructura permite que los accionistas familiares tengan voz en decisiones críticas, por ejemplo, las aspiraciones de crecimiento, el nivel de riesgo, el endeudamiento, los dividendos y las adquisiciones importantes. Al mismo tiempo, la formalización de este foro ayuda a prevenir que los miembros de la Junta Directiva se vean envueltos en asuntos familiares que no les corresponden y que la familia se involucre inapropiadamente en los temas de la administración.

El Consejo de Familia Propietaria

En un comienzo, el Consejo de Familia Propietaria es un foro para discutir asuntos de propiedad y de familia, y fomenta el desarrollo del grupo de accionistas de la familia. Un consejo eficaz proporciona orientación a la Junta Directiva con respecto a la propiedad y a los intereses, necesidades e inquietudes de la familia, y gestiona actividades que proporcionan continuidad en los valores, identidad, compromiso y educación de la familia.

Por lo general el Consejo de Familia se reúne tres o cuatro veces al año y asume responsabilidades tales como coordinar los temas de gobernanza con el Presidente de la Junta Directiva para asegurar que las expectativas de los propietarios familiares estén alineadas con las de la Junta, velar por el desarrollo de políticas de familia, diseñar eventos educativos y sociales para los miembros de la familia, y coordinar eventos familiares anuales.

Responsabilidades superpuestas

Estos dos órganos rectores fundamentales se pueden dibujar en el modelo de los tres círculos que muestra entrelazados los grupos de stakeholders de empresa, propiedad y familia. La Junta Directiva, que está al servicio de los accionistas, opera en la frontera entre los círculos de Propiedad y Empresa. El Consejo de Familia Propietaria, que está al servicio de la familia y de los accionistas, se encuentra ubicado en la intersección entre los círculos de los propietarios y de la familia.

Hacia adelante, a medida que el negocio crece y se formaliza aún más, puede ser necesario separar los foros de familia y de propiedad mediante la creación de un Consejo de Familia para abordar las necesidades cambiantes de la familia, y una Asamblea de Accionistas formal para debatir los temas de propiedad.

Si bien la arquitectura de la gobernanza es muy importante, cualquier estructura de gobierno necesita los procesos y las personas adecuadas para que funcionen óptimamente. El intercambio de información entre la Junta Directiva y el Consejo de Familia es de particular importancia, junto con las líneas de comunicación adicionales entre cualquiera de los órganos de gobernanza y entre ellos y el grupo de propietarios en general.

Un fundador podría abrumarse ante las reuniones y reportes requeridos para una comunicación efectiva con los stakeholders, pero los hermanos y los primos que siguen saben que están construyendo una estructura que incrementará sus posibilidades de éxito a través de las generaciones.

Recuerde – a medida que la propiedad se atomiza con el paso de las generaciones, alguien tomará decisiones sobre todos estos temas fundamentales. Las empresas familiares evolucionan continuamente y el cambio es inevitable. La única opción que tienen sus líderes es si quieren o no gestionar el proceso de cambio proactivamente en servicio de los objetivos de la familia propietaria y de la empresa.

Gracias por unirse a la comunidad global de familias que usan este conocimiento para su continuidad. ¡Esperamos poder compartir más con ustedes en la próxima publicación.

Atentamente,

El equipo de LGA