{"id":12922,"date":"2022-07-19T12:52:10","date_gmt":"2022-07-19T12:52:10","guid":{"rendered":"https:\/\/lga.global\/por-que-es-tan-dificil-planificar-para-la-sucesion\/"},"modified":"2023-08-22T08:30:59","modified_gmt":"2023-08-22T08:30:59","slug":"por-que-es-tan-dificil-planificar-para-la-sucesion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lga.global\/es\/por-que-es-tan-dificil-planificar-para-la-sucesion\/","title":{"rendered":"\u00bfPor qu\u00e9 es tan dif\u00edcil planificar para la sucesi\u00f3n?"},"content":{"rendered":"\n

Independiente de su \u00e9xito o de su tama\u00f1o, muchas empresas familiares tienen dificultades con el proceso de sucesi\u00f3n. En el \u00faltimo a\u00f1o hemos visto a gigantes de las telecomunicaciones, grandes compa\u00f1\u00edas de moda y empresas ic\u00f3nicas del sector de la construcci\u00f3n, que a pesar de tener \u00e9xito, entran en crisis por no haber abordado a tiempo un tema clave: \u00bfqu\u00e9 sucede cuando un l\u00edder importante fallece o se jubila? Pero, s\u00ed planificar la sucesi\u00f3n de liderazgo es tan importante para toda empresa familiar que aspire a la continuidad de generaci\u00f3n en generaci\u00f3n, \u00bfpor qu\u00e9 tantas familias se niegan a reconocer o priorizar un pilar tan importante para el \u00e9xito a largo plazo? En este art\u00edculo, que es un cl\u00e1sico de los archivos de LGA, Ivan Lansberg analiza las numerosas fuerzas que conspiran para impedir la planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n en las empresas familiares \u2014la \u201cconspiraci\u00f3n de la sucesi\u00f3n\u201d\u2014 y el modo en que las familias empresarias pueden superar estas barreras para mejorar sus posibilidades de continuidad. <\/p>\n\n

\"\"<\/figure>\n\n

Publicado por Ivan Lansberg (PhD) en Family Business Review<\/h3>\n\n

El gran soci\u00f3logo alem\u00e1n Max Weber fue uno de los primeros en darse cuenta de lo importante que es el hecho de que el l\u00edder de una organizaci\u00f3n ceda el poder a un sucesor capaz de consolidar las estructuras administrativas necesarias para el desarrollo continuo de la empresa. En 1946, Weber se refiri\u00f3 a este proceso como la \u201cinstitucionalizaci\u00f3n del carisma\u201d y lo consider\u00f3 uno de los mayores retos del liderazgo.<\/p>\n\n

Estas transiciones en el liderazgo imponen una gran variedad de cambios importantes en las empresas familiares. Las relaciones familiares deben reconfigurarse, los patrones de influencia tradicionales se redistribuyen y las estructuras y procesos de gesti\u00f3n y propiedad de toda la vida se ven obligadas a evolucionar. Estos cambios, como es natural, provocan desasosiego y crean la necesidad de disipar la incertidumbre que rodea el futuro de la empresa familiar. Al mismo tiempo, disipar esta incertidumbre obliga a abordar numerosas cuestiones de gran carga emocional que la mayor\u00eda de los l\u00edderes preferir\u00edan evitar o negar.<\/p>\n\n

\"\"<\/a><\/figure>\n\n

Para comprender la resistencia a planificar la sucesi\u00f3n, en primer lugar hay que entender la perspectiva \u00fanica de cada uno de los distintos grupos de inter\u00e9s que conforman una empresa familiar dirigida por su fundador. Todos estos grupos albergan sentimientos ambivalentes ante la inevitable transici\u00f3n a la sucesi\u00f3n. Esta ambivalencia impide a los principales responsables de la toma de decisiones participar de forma constructiva en la planificaci\u00f3n de la salida del l\u00edder.<\/p>\n\n

Caso de estudio t\u00edpico<\/strong>: Imagine a un l\u00edder cuyo hijo mayor insiste constantemente en mencionar la ausencia de un plan de sucesi\u00f3n. Con cada nuevo intento, el l\u00edder se pone m\u00e1s a la defensiva y busca reafirmar su control sobre la empresa familiar aplazando a\u00fan m\u00e1s la decisi\u00f3n. A medida que el conflicto escala, el aspirante a l\u00edder es cada vez menos consciente de algunos de sus recelos ante el futuro (por ejemplo, las dudas que pudiera tener acerca de la capacidad de su progenitor para desempe\u00f1ar correctamente el cargo de m\u00e1xima responsabilidad, o bien el miedo a que su progenitor fallezca).<\/p>\n\n

Paralelamente, el l\u00edder pierde de vista sus propias reservas en cuanto al mantenimiento del status quo (por ejemplo, puede que desee en secreto apartarse de la gesti\u00f3n operativa diaria). El resultado del enfrentamiento es que ambos se neutralizan mutuamente. Salvo que todos los implicados clave acepten su propia ambivalencia, ser\u00e1 muy dif\u00edcil alcanzar el nivel de cooperaci\u00f3n necesario para que la planificaci\u00f3n se pueda llevar a cabo<\/p>\n\n

Comprender la ambivalencia de los grupos de inter\u00e9s<\/h3>\n\n

El l\u00edder.<\/strong> Aunque los l\u00edderes suelen ser conscientes de las numerosas razones de peso por las que deber\u00edan elaborar un plan de sucesi\u00f3n, tambi\u00e9n experimentan una fuerte resistencia psicol\u00f3gica a gestionar su salida. Un obst\u00e1culo importante es la renuencia del l\u00edder a afrontar su propia mortalidad.<\/p>\n\n

Los fundadores tambi\u00e9n se resisten a planificar su sucesi\u00f3n porque ello implica renunciar a su capacidad de influir en la gesti\u00f3n del d\u00eda a d\u00eda del negocio. En muchos casos, los l\u00edderes se convirtieron en emprendedores precisamente porque sent\u00edan la necesidad imperiosa de acumular poder y ejercerlo sobre los dem\u00e1s. Ceder el poder sobre la empresa, por consiguiente, se vive como un primer paso hacia la p\u00e9rdida del control sobre la propia vida.<\/p>\n\n

Adem\u00e1s de la renuncia al poder, los l\u00edderes tambi\u00e9n se resisten a planificar su sucesi\u00f3n por temor a perder una parte importante de su identidad. Para un emprendedor, su organizaci\u00f3n define su lugar en la sociedad y en el mundo entero.<\/p>\n\n

\n

The stereotypes that we carry are of legendary leaders who have \u2033died in the saddle\u2033 or \u2033gone down with the ship,\u2033 not of leaders who have thoughtfully planned their exit.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n

La familia<\/strong>. Para comprender la reacci\u00f3n de la familia ante la planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n, as\u00ed como las razones por las que sus integrantes podr\u00edan preferir evitar dicho proceso, es importante tener en cuenta en qu\u00e9 etapa del ciclo vital se halla la familia en el momento del relevo. La necesidad de empezar a pensar en la planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n no suele aparecer hasta que el fundador entra en la \u00faltima etapa del ciclo vital (alrededor de los sesenta a\u00f1os). Para entonces, los hijos ya se han ido de casa y es posible que la pareja est\u00e9 teniendo dificultades para adaptarse al vac\u00edo que deja el abandono del nido. Los problemas conyugales sin resolver que puedan haber estado latentes durante a\u00f1os, enmascarados por la presi\u00f3n constante de criar a los hijos y poner en marcha un negocio, afloran en este periodo.<\/p>\n\n

Las parejas que atraviesan esta etapa recurren a estrategias emocionales como rechazar la necesidad de abordar la sucesi\u00f3n, negarse a ceder el poder y reafirmar su autoridad y rol central tanto en la jerarqu\u00eda familiar como en la de la empresa.<\/p>\n\n

Adem\u00e1s, en esta etapa de la vida los hijos est\u00e1n deseando establecer su propia independencia y autonom\u00eda financiera. En estas circunstancias, es improbable que los descendientes tengan paciencia y apoyen los intentos de sus progenitores de reafirmar su poder sobre los miembros de la familia. Por el contrario, cabe la posibilidad de que los hijos terminen proyectando sus propias dificultades con el proceso de sucesi\u00f3n en el l\u00edder, al que ven como el \u00fanico obst\u00e1culo a su ascenso dentro de la empresa.<\/p>\n\n

\"\"<\/a><\/figure>\n\n

Los ejecutivos<\/strong>. Las dificultades para afrontar la sucesi\u00f3n no se limitan al l\u00edder y su familia. Los ejecutivos de la empresa tambi\u00e9n se enfrentan a cuestiones emocionales complejas que hacen que se resistan a planificar la sucesi\u00f3n. Muchos altos directivos son reacios a cambiar una relaci\u00f3n personal con el l\u00edder de la empresa por otra de tipo m\u00e1s formal con su sucesor.<\/p>\n\n

En la mayor\u00eda de los casos, los ejecutivos han creado unos v\u00ednculos particulares con el l\u00edder que van mucho m\u00e1s all\u00e1 de los par\u00e1metros de una relaci\u00f3n contractual laboral. Para muchos altos directivos, el v\u00ednculo personal con el propietario constituye la ventaja m\u00e1s importante de haber trabajado para una empresa familiar durante muchos a\u00f1os.<\/p>\n\n

Los propietarios<\/strong>. Independiente de si son miembros de la familia o no, los problemas de los propietarios con la planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n suelen tener su origen en el modo en que adquirieron su participaci\u00f3n en la empresa.<\/p>\n\n

Es frecuente que el l\u00edder entregue una parte de su participaci\u00f3n a algunas personas como gesto de buena voluntad o como reconocimiento a una contribuci\u00f3n especial que hayan realizado o que se espere que vayan a realizar. La donaci\u00f3n o venta lleva impl\u00edcita una expectativa de lealtad y fidelidad al l\u00edder que hace que sea muy dif\u00edcil para los propietarios minoritarios internos plantear cuestiones relativas a la planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n sin parecer desleales.<\/p>\n\n

\"\"<\/a><\/figure>\n\n

El entorno. La resistencia al proceso de planificar la sucesi\u00f3n no se limita a las personas que est\u00e1n implicadas directamente en el sistema de la empresa familiar. Las fuerzas del entorno tambi\u00e9n crean barreras a la planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n. Por ejemplo los clientes y proveedores que han terminado dependiendo del l\u00edder como principal contacto comercial en la empresa. Estas personas saben que el l\u00edder es la persona con quien deben hablar cuando quieren algo. Aunque es evidente que al cliente le interesa a largo plazo que la empresa planifique una continuidad en buenas condiciones, a los clientes y proveedores les preocupa perder el contacto directo con el m\u00e1ximo responsable y con frecuencia se ponen del lado del l\u00edder para evitar el esfuerzo de planificar la sucesi\u00f3n.<\/p>\n\n

Vale la pena observar que nuestros valores culturales no suelen contribuir precisamente a que los l\u00edderes preparen su propia sucesi\u00f3n Los estereotipos que tenemos son de l\u00edderes legendarios que \u2033murieron con las botas puestas\u2033 o \u2033se hundieron con el barco\u2033, no de l\u00edderes que planearon su salida a conciencia\u2033. Dado que los l\u00edderes se ven a s\u00ed mismos como los principales responsables del bienestar de la familia y de la empresa, no se toman a la ligera estos mensajes culturales<\/p>\n\n

\n

The resistance to succession planning is difficult to change, and it is very unlikely that a first-generation family firm can mobilized itself for succession planning unless the leader is willing.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n

Estrategias para planificar la sucesi\u00f3n de forma eficaz<\/h3>\n\n

Planificar la sucesi\u00f3n eficazmente, por tanto, requiere un enfoque sist\u00e9mico que aborde la resistencia del l\u00edder y su c\u00f3nyuge, la familia, la alta direcci\u00f3n y los propietarios.<\/p>\n\n

C\u00f3mo movilizar al l\u00edder<\/strong><\/p>\n\n

Ayude al l\u00edder a formar una red de apoyo entre pares donde pueda sentirse comprendido y compartir aprendizajes.<\/p>\n\n

Respete sus ritmos y preste especial atenci\u00f3n al modo en que el l\u00edder afronta su miedo a la muerte.<\/p>\n\n

Aumente la sensibilidad de la familia a las necesidades del l\u00edder.<\/p>\n\n

Facilite al l\u00edder datos concretos sobre los pasos que implica la elaboraci\u00f3n de un plan de sucesi\u00f3n y, si fuera posible, p\u00eddale que elabore un cronograma.<\/p>\n\n

Ayude al l\u00edder a dise\u00f1ar un rol futuro que le motive a desprenderse de su involucramiento actual en la gesti\u00f3n operativa.<\/p>\n\n

\"\"<\/a><\/figure>\n\n

C\u00f3mo movilizar a la familia <\/strong> Ayude al l\u00edder y a su c\u00f3nyuge a generar una visi\u00f3n compartida del futuro. Si fuera necesario, ay\u00fadeles a buscar un consejero matrimonial. Instaure un consejo familiar que facilite reuniones en las que los miembros de la familia hablen de sus valores y expectativas con respecto al negocio y entre ellos.<\/p>\n\n

Instaure un consejo familiar que facilite reuniones en las que los miembros de la familia hablen de sus valores y expectativas con respecto al negocio y entre ellos.<\/p>\n\n

C\u00f3mo movilizar a los ejecutivos <\/strong>Cree un equipo de trabajo para la sucesi\u00f3n e incluya incentivos que premien un involucramiento real en la elaboraci\u00f3n del plan de sucesi\u00f3n.<\/p>\n\n

Fomente que se planifique la sucesi\u00f3n de la alta direcci\u00f3n adem\u00e1s de la del l\u00edder.<\/p>\n\n

Activar a los propietarios<\/strong>Cree una junta directiva que cuente con los miembros adecuados y aporte un punto de vista independiente que proteja los intereses de los propietarios.<\/p>\n\n

Lo que toda familia puede hacer para dar el primer paso<\/h3>\n\n

La resistencia a planificar la sucesi\u00f3n es dif\u00edcil de combatir y resulta altamente improbable que una empresa familiar de primera generaci\u00f3n pueda movilizarse a planificar el relevo si el l\u00edder no est\u00e1 dispuesto a ello. Literalmente, el l\u00edder conserva el poder de perpetuar o destruir la creaci\u00f3n de su vida hasta el mism\u00edsimo fin.<\/p>\n\n

No obstante, las familias pueden desplegar un enfoque sist\u00e9mico que incluya la creaci\u00f3n de estructuras, como el consejo familiar, la junta directiva y el equipo de trabajo para la sucesi\u00f3n, en las que participen todos los grupos de inter\u00e9s clave, cuya cooperaci\u00f3n es crucial para la elaboraci\u00f3n y aplicaci\u00f3n de un plan de continuidad.<\/p>\n\n

Gracias por unirse a la comunidad global de familias que usan este conocimiento para su continuidad. \u00a1Esperamos poder compartir m\u00e1s con ustedes en la pr\u00f3xima publicaci\u00f3n.<\/p>\n\n

Atentamente,<\/p>\n\n

El equipo de LGA<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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