{"id":12688,"date":"2022-12-16T15:01:09","date_gmt":"2022-12-16T15:01:09","guid":{"rendered":"https:\/\/lga.global\/?p=12688"},"modified":"2022-12-22T21:17:30","modified_gmt":"2022-12-22T21:17:30","slug":"la-evaluacion-del-consejo-de-administracion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lga.global\/es\/la-evaluacion-del-consejo-de-administracion\/","title":{"rendered":"La evaluaci\u00f3n del consejo de administraci\u00f3n: Una herramienta esencial ante la incorporaci\u00f3n de la siguiente generaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"\n

Una familia empresaria que se compromete con las evaluaciones de sus \u00f3rganos de gobierno, da un claro mensaje a las generaciones m\u00e1s j\u00f3venes de ser una organizaci\u00f3n que aborda los cambios necesarios para continuar siendo competitiva.<\/h4>\n\n\n\n
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Las empresas y oficinas familiares se caracterizan por tener una visi\u00f3n a largo plazo y aspiraciones intergeneracionales, pero la continuidad de las familias empresarias y sus proyectos compartidos (empresariales, sociales y de inversi\u00f3n) depende de una nueva generaci\u00f3n de propietarios que quiera participar, que est\u00e9 comprometida y, sobre todo, preparada.<\/p>\n\n\n\n

En un reciente estudio de investigaci\u00f3n realizado en colaboraci\u00f3n con el Tec de Monterrey y otras instituciones de prestigio internacional, nos dimos a la tarea de analizar entre otras cosas, las distintas percepciones generacionales de cara a la trascendencia y continuidad de las familias empresarias. En dicho estudio encontramos que las generaciones m\u00e1s j\u00f3venes, las Millennials<\/em> y Centennials<\/em>, se sienten identificadas con la familia empresaria: un 89,1% quisiera involucrarse en la empresa familiar en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os, y de ellos, un 21% aspiran a posiciones ejecutivas de liderazgo en las empresas operativas, un 32% en sus oficinas familiares, y un 27,2% en posiciones de gobernanza en sus consejos de administraci\u00f3n (Mart\u00ednez, J. et al., 2021).<\/p>\n\n\n\n

Adem\u00e1s del inter\u00e9s de las generaciones j\u00f3venes en participar y prepararse, el estudio tambi\u00e9n ilustr\u00f3 dos aspectos clave:<\/p>\n\n\n\n

Primero, la generaci\u00f3n actual (el grupo integrado por la Generaci\u00f3n X, la Baby Boomer<\/em> y algunos Classics<\/em>, las tres actualmente en cargos m\u00e1ximos de liderazgo y de propiedad) y la futura (Millennials<\/em> y Centennials<\/em>) divergen en cuanto a las acciones de desarrollo que esta nueva generaci\u00f3n debe llevar a cabo para formarse en los roles futuros a los que aspiran. Por ejemplo, ambas generaciones coinciden en fomentar los conocimientos pr\u00e1cticos de la empresa y las habilidades de liderazgo, pero el grupo generacional m\u00e1s joven no refleja el \u00e9nfasis que la mayor deposita en modelar los valores y la cultura de la familia. Los j\u00f3venes quisieran m\u00e1s apertura a nuevas ideas, que respaldaran la necesidad de desarrollar habilidades blandas, una comunicaci\u00f3n abierta y constructiva, y la planificaci\u00f3n de carrera dentro de la organizaci\u00f3n familiar.<\/p>\n\n\n\n

Y segundo, pocas familias empresarias consideran una formaci\u00f3n espec\u00edfica para sus futuros consejeros. A la hora de planificar la transici\u00f3n generacional y preparar a la siguiente generaci\u00f3n, muchas familias empresarias siguen enfoc\u00e1ndose en las funciones ejecutivas, como la posici\u00f3n de CEO o director general, y pasan por alto las funciones de gobernanza. No obstante, para que una empresa u oficina familiar sea exitosa en el largo plazo no es suficiente con una buena gesti\u00f3n, se requiere tambi\u00e9n de un buen gobierno.<\/p>\n\n\n\n

Un mal gobierno en el \u00e1mbito empresarial puede suponer la p\u00e9rdida de competitividad a largo plazo, mientras que en el de la propiedad puede conducir a la p\u00e9rdida de capital si los propietarios pierden la confianza. En el \u00e1mbito familiar, el gobierno fomenta la creaci\u00f3n y realizaci\u00f3n del sue\u00f1o compartido; as\u00ed, la ausencia de un buen gobierno acerca el riesgo de perder el compromiso y, en consecuencia, la continuidad (Gersick & Feliu, 2014).<\/p>\n\n\n\n

El primer paso de toda iniciativa de desarrollo de futuros consejeros es disponer de un consejo de administraci\u00f3n formal y eficiente que aplique las normas de buen gobierno corporativo, y en el que los miembros de la siguiente generaci\u00f3n puedan participar, asumiendo que cumplan con el perfil adecuado y siguiendo el proceso que cada familia haya definido para ello.<\/p>\n\n\n\n

Una familia empresaria que se compromete con las evaluaciones de sus \u00f3rganos de gobierno da un claro mensaje a sus generaciones m\u00e1s j\u00f3venes y a sus equipos de ser una organizaci\u00f3n que aborda los cambios necesarios para continuar siendo competitiva, aunque ello suponga una creciente autoexigencia de los miembros de la familia empresaria.<\/p>\n\n\n\n

Los beneficios de esta evaluaci\u00f3n son:<\/p>\n\n\n\n

Potenciar y mejorar el funcionamiento del consejo al identificar sus fortalezas y debilidades y adaptarlo a las necesidades estrat\u00e9gicas de la empresa y\/u oficina familiar.<\/p>\n\n\n\n

1.    Potenciar y mejorar el funcionamiento del consejo al identificar sus fortalezas y debilidades y adaptarlo a las necesidades estrat\u00e9gicas de la empresa y\/u oficina familiar.<\/p>\n\n\n\n

2.    Asegurar que sea una fuente de valor a\u00f1adido, llevando a la empresa y\/u oficina familiar a un nivel mayor de excelencia gracias a la calidad de las decisiones que toma.<\/p>\n\n\n\n

3.    Generar valor para la propiedad, permiti\u00e9ndole tambi\u00e9n ejercer su responsabilidad de manera informada.<\/p>\n\n\n\n

Tambi\u00e9n proporciona datos, informaci\u00f3n objetiva y un lenguaje com\u00fan para abordar las necesidades de desarrollo de los consejeros (familiares y no familiares) de manera estructurada y formal, lo que es especialmente importante para las nuevas generaciones.<\/p>\n\n\n\n

No existe una metodolog\u00eda \u00fanica para la evaluaci\u00f3n del consejo. Se recomienda que sean continuas y que cada empresa y\/o oficina familiar establezca su propio proceso, adapt\u00e1ndose a su contexto estrat\u00e9gico y a los retos intr\u00ednsecos de las transiciones generacionales.<\/p>\n\n\n\n

La evaluaci\u00f3n del consejo es una herramienta clave a disposici\u00f3n de las familias empresarias para poner en valor la cultura del desarrollo continuo y del liderazgo colaborativo. El compromiso y la complicidad intergeneracional que estos procesos generan son estrat\u00e9gicos para afrontar adecuadamente los retos inherentes a la continuidad.<\/p>\n\n\n\n

Referencias<\/h3>\n\n\n\n

\u2022       Gersick, K. & Feliu, N.  (2014). Governing the Fa-mily Enterprise: Practices, Performance and Re-search. In Melin, Nordqvist, & Sharma (Eds.), The SAGE Handbook of Family Business (pp. 196-225). London, U.K.: Sage Publications.<\/p>\n\n\n\n

\u2022       Mart\u00ednez, J., Feliu, N.,Parada, M., Fonseca, M., San-doval, F., Pendergast, J., Qian Peng, W., Tapia, M., Von Hausen, C., Infantes, P.,Cong-Huyen, M., Wai-kar, S., & Su, T. (2021). Family Enterprise Global Survey on Generational Perspectives: current and nextgeneration family business owners aren\u2019t so di-fferent after all. Head of Research at Bank Julius B\u00e4r & Co. Ltd. Zurich. October2021. https:\/\/ifem.tec.mx\/estudio-perspectivas-generacionales<\/p>\n\n\n\n

Articulo publicado en la revista \u00a8LEGADO\u00a8, del Instituto de Familias Empresarias del Tecnol\u00f3gico de Monterrey. Edici\u00f3n Diciembre 2022<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Para conocer m\u00e1s acerca de este tema, les invitamos a escuchar el siguiente episodio de nuestro podcast LGA Lighthouse <\/strong>:<\/p>\n\n\n\n